Три секрети ефективного керівника

Ефективний співробітник не завжди може стати ефективним керівником. Управління та організація – це цілий ряд абсолютно нових навичок, які відрізняють справжнього керівника від «менеджера з викруткою».

Існує три приклади феноменів, які впливають на управління командою.

Ефект Рінгельмана, або ефект соціальної ліні

Парадоксально, але зі збільшенням чисельності групи продуктивність її учасників зменшується. І замість очікуваної еинергії компанія отримує зниження ефективності кожного окремого співробітника.

Про це особливо корисно пам'ятати керівникам, які, збираючи команду «зірок», розраховують автоматично отримати «зіркову команду». Як і з приготуванням будь-якої страви – недостатньо просто змішати смачні інгредієнти.

Завдання керівника – максимально використовувати сильні сторони кожного співробітника. Згадайте книгу та фільм «Moneyball. Як математика змінила найпопулярнішу спортивну лігу в світі», де математик зібрав унікальну бейсбольну команду, якраз використовуючи сильні сторони кожного, нехай навіть «посереднього», на думку експертів, гравця.

Як писав Льюїс Керролл: «Якби кожна людина займалася своєю справою, Земля крутилася б швидше». Допоможіть кожному члену своєї команди займатися «його справою».

Що робити?

Не очікуйте 100% ефективності від 100% співробітників. Можна визначати ключових людей.

При розподілі завдань завжди призначайте відповідальних за виконання (відповідальний ≠ виконавець).

Мотивація – річ персональна. Приділіть час кожному.

Гало-ефект, або Ефект ореолу

Цей ефект – результат впливу загального враження про що-небудь (явище, людину, речі) на сприйняття його приватних особливостей. Прикладом може служити враження, що люди з привабливою зовнішністю володіють видатними розумовими здібностями. В управлінні персоналом гало-ефект є джерелом помилок в оцінці особистості, коли спостерігач користується лише першим враженням або запам'ятовується рисою в оцінці індивідуальності.

Більше того, результати дослідження Стенфордського університету ще в 70-х роках минулого століття показали, що враження, які одного разу сформувалися залишаються виключно стійкими. Тобто якщо ви переконані, що співробітник N-талановитий презентатор, ваш розум буде фокусуватися на факторах і ситуаціях, що підтверджують це. І навпаки – співробітнику, який провалив перше завдання, буде в декілька разів складніше змінити ваше ставлення до нього.

Що робити?

Відокремлюйте враження від фактів.
Аналізуйте вчинки, а не оцінюйте їх.
Порівнюйте дії з результатами.

Ефект Даннінга-Крюгера

Мова йде про спотворення сприйняття, при якому люди з низьким рівнем кваліфікації роблять помилкові висновки, приймають невдалі рішення і при цьому не здатні усвідомлювати свої помилки. Це призводить до виникнення завищених уявлень про власні здібності. У той же час дійсно висококваліфіковані фахівці, навпаки, схильні занижувати оцінку своїх здібностей і страждати від недостатньої впевненості, вважаючи інших компетентнішими.

Виділяють три рівні сприйняття: опис (що я бачу – спостережувальні факти), інтерпретація (що я думаю – про те, що бачу), оцінка (що я відчуваю – про те, що я думаю). У більшості випадків спотворення посилюється тим, що люди схильні відразу переходити на рівень інтерпретації та оцінки – як щодо себе, так і інших.

Тому першочергове завдання керівника – повертати себе на перший рівень, описовий, і оперувати фактами, а не думками.

Що робити?

Створюйте умови для альтернативних ідей і думок.
Використовуйте прозору систему та критерії оцінки результатів.
Заохочуйте зворотний зв'язок співробітників один з одним.

З чого почати?

Почніть з себе. По-перше, перевірте, чи не попалися ви в пастку цих ефектів. По-друге, приймайте превентивні заходи – на найближчий місяць поставте в пріоритет дотримання декількох простих правил і оцініть результат.
Порівнюйте ваші очікування з можливостями співробітників. Регулярно давайте та запитуйте зворотний зв'язок.
Делегуйте – розвивайте підлеглих, звільняйте свій час для вирішення стратегічних завдань. Варіюйте підходи «роби, як я кажу» і «роби, як я».