Як оцінити корпоративну культуру компанії: два базові підходи

Народи, пояснюючи свої національні невдачі, часто посилаються на поганий менталітет. А компанії, зазнавши фіаско на ринку, – на погану культуру. З національним масштабом складніше, а ось для кожної окремої організації є хороша новина: культуру можна вимірювати, а значить, нею реально управляти.
На перший погляд, корпоративна культура – це щось незриме, що пронизує організацію і нишком впливає на всю її діяльність, аморфне і відносне. Це правильно наполовину. Корпоративна культура дійсно надзвичайно сильно впливає на компанію – її результативність, ефективність роботи співробітників, їхню здатність приймати зміни, генерувати ідеї, справлятися зі складнощами, демонструвати щиру лояльність і залученість.
При цьому доведено, що корпоративну культуру можна оцінювати, і робити це слід регулярно (залежно від потреб, наприклад, раз на два роки). Причому результатом оцінки можуть бути конкретні цифри. Для цього навіть розроблені спеціальні методології, наприклад, Камерона-Куїнна.
Звісно, хороших чи поганих культур не існує – є такі, які підходять конкретному бізнесу на певному етапі його розвитку і допомагають йому досягати стратегічних цілей, але є й такі, які зводять всі зусилля нанівець. При цьому кожна культура унікальна: намагатися «списати» її – нехай навіть дуже успішну – все одно, що носити одяг із чужого плеча.
Професійний підхід
Відзначимо ключові характеристики і поняття корпоративної культури – те, що необхідно знати всім, хто цікавиться цією темою.
У корпоративної культури кілька десятків визначень. Наприклад, згідно з Хіггінсом-Маккалістером, це набір цінностей, норм і практик, який відрізняє одну організацію від іншої.

Класифікацій також безліч, серед них і популярна типологія Камерона-Куїнна, яка заснована на концепції конкуруючих цінностей. Відповідно до неї є чотири типи культури: сімейна, інноваційна, ієрархічна та ринкова. Спрощено їх можна описати так:
Сімейна або кланова корпоративна культура. Будується на турботі про людей і клієнтів, гнучкості в ухваленні рішень, лояльності, традиціях, згуртованості.
Інноваційна або підприємницька культура. Ставить в основу зовнішні позиції на ринку, гнучкість, індивідуальний підхід до людей, динамічність, креативність, новаторство.
Ринкова культура. Ключові поняття для компанії з такою культурою – позиції на ринку, стабільність, контроль, результативність, цілеспрямованість.
Ієрархічна або бюрократична культура. У таких компаніях піклуються, перш за все, про стабільність, контроль, раціональність, організованість.

Для конкретної компанії (або цілої галузі) з точки зору ефективності бізнесу може бути оптимальний певний вид культури.
Корпоративну культуру можна і потрібно вимірювати. Причому характеризувати конкретну культуру повинні не обтічні формулювання, а зрозумілі управлінцям числові значення. Тільки так можливо об'єктивно оцінити ситуацію і зрозуміти, чи потрібно щось змінювати, вдосконалювати. Зокрема, для таких цілей використовується стандартний опитувальник Камерона-Куїнна.
Щоб практично застосовувати результати діагностики культури, вони повинні включати наступну інформацію:
До якого типу вона належить (наприклад, за Камероном-Куїнном – сімейна з елементами інноваційної або ієрархічна з елементами ринкової тощо).
Індекс інноваційності культури застосуємо, перш за все, для компаній, що працюють у новаторських галузях економіки. Так, при повністю інноваційній культурі він дорівнює 100%, а при повністю ієрархічній – 0%.
Індекс результативності при повністю ринковому типі культури дорівнює 100%, і 0% – при повністю сімейному.
Індекс сили корпоративної культури показує, наскільки її поділяють усі співробітники.
Діагностика за Камероном-Куїнном дозволяє визначити не тільки поточну, але й бажану корпоративну культуру: це незамінна інформація для планування і проведення змін у компанії.
Показник «Культурний розрив» оцінює міру дискомфорту, яку співробітники відчувають за поточної організаційної культури. Простіше кажучи, це різниця між тим, як є, і тим, як працівники хотіли би, щоб було.
За правильно спланованої діагностики можна відстежити результати не лише компанії в цілому, але й у підрозділах (різниця може бути досить істотною).

Аматорський підхід
Відзначимо, що деякі нюанси культури видно і без спеціального дослідження. Зазвичай вони свідчать про те, що культура і клімат у компанії залишають бажати кращого. І аналіз причин такого стану речей (як мінімум) – вкрай бажаний. Варто тільки пограти в лейтенанта Коломбо, звернувши увагу на деталі.
Отже, що під силу зробити кожному ейчару або лінійному керівнику, щоб оцінити «культурні проблеми» організації?
1. Пройтися біля робочих столів в офісі і подивитися, які плакати і записки наклеєні над ними
Йдеться не про спеціально видані керівництвом красиві плакати в стилі «Нам хліба не треба – роботу давай», а про те, що люди роздруковують самі. Якщо над кожним столом висять «листи гніву» (які потрібно зім'яти і жбурнути в разі нападу люті) або картинки на тему «як же набридла ця ваша робота», імовірно, варто придивитися до відносин у колективі, обсягів роботи, і в цілому – до ступеня ефективності роботи персоналу та його залученості.
2. Звернути увагу на тон записок і оголошень в офісі, в їдальні, в туалеті
Він може бути позитивним, конструктивним, допускати гумор, а може – агресивним і навіть загрозливим.
3. Повідомити колективу про те, що один із співробітників пішов на лікарняний, і послухати зустрічні запитання
Запитання «Щось серйозне? Може, потрібно провідати?» або «І на кого тепер повісять всі його справи?» говорять самі за себе.
4. Попросити виконати термінову роботу в неробочий час і подивитися на вираз обличчя
Звісно, якщо співробітник може це зробити (наприклад, йому не потрібно бігти до лікаря або забирати з садка дитину). І якщо в компанії не прийнято, щоб люди ходили додому в кращому разі переночувати. Іноді таке прохання сприймається спокійно, а часом міміка настільки красномовна, що говорити про залучення та культуру, орієнтовану на результат, не доводиться.
5. Бути присутнім при оголошенні про підвищення на посаді когось із відділу
Як на цю новину відреагують люди – щирими привітаннями чи злісним зирканням у спину?
6. Особисто запросити колектив на корпоративну вечірку
Слід зрозуміти, як вони поставляться до цієї перспективи, – як до можливості спокійно і неформально поспілкуватися з приємними людьми або чергової трудової повинності.
7. Повідомити про майбутній тренінг і звернути увагу на зміни в настрої
Спектр емоцій широкий – від живого інтересу і нетерплячого очікування хоч трохи розширити горизонти до нудьги і роздратування. Хоча і тут варто дотримуватися деяких умов – навчання має бути потрібним, якісним, і бажаним – не проходити в єдиний на тижні вихідний.
8. Попросити поділитися ідеями про що-небудь за допомогою однієї з варіацій Idea Box
Якщо і через тиждень після звернення пошта, корпоративні медіа, ящик у коридорі залишаться порожніми, швидше за все, інноваційність не належить до сильних сторін організації. Або люди просто не вірять, що їхня думка буде врахована, або, можливо, навіть бояться, знаючи, що в їхній компанії ініціатива карається.
9. З боку поспостерігати за тим, як команда слухає керівника
Нехай це буде звичне планування щопонеділка з лінійним менеджером або підведення підсумків року генеральним директором для всього штату. Не потрібно бути професійним фізіономістом, щоб оцінити реакцію людей і ступінь їхньої довіри менеджменту.
10. Звернути увагу на реакцію людей, коли поряд проходить представник вищого керівництва
Вони реагують на це спокійно або намагаються злитися з середовищем, щоб стати якомога непомітнішими? У деяких компаніях топ-менеджери спокійно обідають у загальному кафетерії з іншими співробітниками, а в деяких – якщо генеральний загляне в їдальню з царським візитом – у всіх присутніх із рук випадуть вилки.
11. Оцінити, як швидко співробітники дізнаються про зміни, що відбулися
Якщо про нового начальника люди дізнаються в той момент, коли він заходить в офіс, а про планування – якщо пощастить і хтось мимохіть згадає про це на перерві, то в організації проблеми з внутрішніми комунікаціями, а це не йде на користь ні одній компанії, до якого б типу культури вона не відносилася.
12. Подивитися, як співробітники реагують на критику і похвалу
Можливо, негатив вислуховується звично і відчужено, а чуючи приємні слова, люди починають оглядатися в пошуках прихованої камери, що знімає цей розіграш. Тоді, імовірно, у менеджерів назріла необхідність попрацювати над собою в плані надання зворотного зв'язку. Саме керівники – ключові носії культури в компанії.
13. Зверніть увагу, чи приводять співробітники в офіс своїх дітей
Чи намагаються тримати їх подалі від цього місця?
14. Попросити людей порекомендувати когось знайомого на вакантну посаду
І прочитати те, що написано у них на обличчях: спроба згадати відповідного кандидата або «Та я навіть ворогу вас не пораджу».
15. Звернути увагу, як швидко нове майно – меблі або комп'ютери – виходять із ладу
Якщо до речей, куплених компанією, заведено ставитися за принципом «не моє – не шкода», то високий, і навіть прийнятний, рівень лояльності співробітників вкрай малоімовірний.
16. Взяти участь у вечірці з нагоди дня народження когось із колег
Як з'являються побажання – самі по собі, від душі, або співробітники болісно вигадують хоч щось відповідно до нагоди?
Навіть при аматорському підході можна піти більш складним шляхом – провести дослідження, використовуючи розроблену своїми силами або взяту з відкритого доступу анкету. Якщо є ресурси –провести серед персоналу грамотну комунікацію про таку ініціативу та її цілі, організувати участь достатньої кількості співробітників, інтерпретувати отримані дані та скласти за їх підсумками план змін (за потреби). Адже все це затівається заради останнього пункту. Однак експерти акцентують увагу на тому, що обирати опитувальники слід обережно, в тому числі, якщо вони переведені з англійської мови, тому що часто переклад досить неякісний, а в цій тонкій справі значення мають будь-які дрібниці.
Використовувати можна різні типології – як описану вище Камерона-Куїнна, так і інші. Наприклад, модель Ханді-Харрісона (чотири типи культури – ролі («Аполлон»), завдання («Афіна»), людини («Діоніс») і влади («Зевс»); або типологія Зонненфельда («Бейсбольна команда», «Клуб», «Академія», «Фортеця»); типологія Тромпенаарса («Сім'я», «Ейфелева вежа», «Керована ракета», «Інкубатор) і багато інших.
Як би там не було, дуже важливо розуміти наступне: чи оцінюють у компанії культуру та її відповідність потребам бізнесу, чи ні; керують нею, чи пускають розвиток на самоплин; чи є певне зведення цінностей і правил у кожній організації. Люди живуть і працюють саме за цими законами. Скасувати спостереження за змінами в корпоративній культурі – все одно, що сподіватися на красу зачіски, не дивлячись у дзеркало: може, пощастить, а може – й ні. Зрозумілим є одне: всі важливі чинники успіху – інноваційні рішення, оригінальні продукти, продумані стратегії та зоряні співробітники – можуть бути нівельовані на перший погляд примітивними культурними невідповідностями. Не варто сподіватися і на те, що прийдуть нові співробітники – носії іншої, потрібної культури, і змінять її. Швидше за все, вони або покинуть організацію, відчувши культурний шок, або просто адаптуються.
Благо, сьогодні компаніям доступний широкий спектр способів впливу на організаційну культуру.

http://hrliga.com/