Як підвищити кваліфікацію управлінців середньої ланки

Лінійні керівники знають, як розробити стратегію, але не вміють її реалізувати. Це проблема низької кваліфікації управлінців. Як це змінити?

Є старий анекдот про геологів, голодного ведмедя і про те, що для порятунку потрібно бігти не швидше ведмедя, а швидше за іншого геолога. Цей анекдот нерідко згадується, коли приходить чергова криза і виникає бажання говорити про те, як все погано навколо і хто в цьому винен. Замість того щоб думати, як зробити так, щоб саме твоя компанія в цих умовах розвивалася краще за інших. Тому давайте відволічемося від кризи і поговоримо про те, як зробити нашу компанію успішнішою за компанію конкурентів.

Від кого це залежить?

Від керівників. Причому в різний час – від різних керівників. Поки стратегія компанії не визначена (наприклад, при створенні компанії або під час кризи), головне – визначити нову стратегію, і це повинні зробити керівники вищої ланки. А коли стратегія визначена, успіх повністю залежить від дії молодших керівників, які впроваджують нову стратегію за допомогою підпорядкованих їм співробітників.

На жаль, саме на молодших керівних посадах найбільш низька кваліфікація управлінців плюс нерідко найвища плинність кадрів, що в сукупності дає постійний, стабільний непрофесіоналізм. І постійно погану реалізацію будь-якої хорошої стратегії.

Чи не головна проблема в тому, що система освіти не дає майбутнім керівникам потрібних знань та умінь. Чому зараз вчать керівників? Як управляти компанією. Перевірте зміст програм вузів і MBA: короткий курс управління компанією, побудований за принципом «потроху про все»: трохи маркетингу, трохи стратегії, трохи фінансів... До чого це призводить? До того, що закінчивши курс навчання та отримавши свою першу керівну посаду, менеджер знає в загальних рисах, як розробити стратегію компанії (що на його рівні зовсім не потрібно), але не може зробити так, щоб його підлеглі втілили в життя вже розроблену (його керівництвом) стратегію.

Наскільки це важливо для бізнесу та суспільства?

Дуже важливо. Відомо, що продуктивність праці на пострадянському просторі в кілька разів нижча, ніж у розвинених країнах. Вважається, що причина в тому, що у нас співробітники погані – ледачі та неорганізовані нездари. Дивно, що ці ж співробітники, потрапляючи в інші умови, чомусь проявляють чудеса працездатності. Мабуть, причина не в поганих співробітників, а в поганому управлінні. Є багато різних точок зору на цю проблему, і з кожною з них вона видається значущою.

Інтереси компанії

Кваліфікація керівника визначає ККД роботи підрозділу. Поганий керівник задію потенціал підлеглих не на 100%, а набагато менше. У кращому випадку – відсотків на 30, призводить до підвищення витрат, високої собівартості і низької результативності.

Інтереси HR-менеджера

Головна функція HR-менеджера – підбір і розстановка кадрів. Гра в людські шахи – цього керівника (турою) двину на цю посаду, а з он тієї пішки спочатку зробимо слона, а потім рушимо її далі. Та ось незадача – фігури-то, виявляється, змінюються в процесі гри: думали, що це слон, а він після підвищення перетворився знову на пішку. Ця пішка обіцяла стати конем, а насправді зникла. Виходить гра в шахи «в темну» – рухаємо фігури, не знаючи достеменно, що в результаті цього відбудеться. Завдання HR-менеджера – «проявити» управлінські фігури, щоб розставляти кадри можна було усвідомлено.

Інтереси керівника

Керівник не вміє керувати людьми, тому не може отримати від них бажаних результатів. Але відповідальність за роботу підрозділу з нього ніхто не знімав. Інтерес керівника – навчитися розподіляти роботу серед своїх підлеглих.

Щоб вирішити всі перераховані вище завдання, потрібно змінити систему навчання менеджерів. Перш ніж вчити керівника того, як управляти компанією, потрібно його спочатку навчити трьом речам:

1. Як управляти підлеглими так, щоб отримувати від них бажані результати.

2. Як вибудовувати відносини з іншими керівниками (включаючи власне керівництво) так, щоб добиватися бажаних результатів від інших керівників.

3. Процес продажу для керівників – як продавати іншим людям ідеї і товари.

Уміння А – це основа роботи менеджера. Базовий рівень. Тільки з цим умінням його взагалі можна вважати керівником, який хоч якось відповідає керівній посаді.

Уміння B – це наступний рівень, необхідний для подальшої роботи та кар'єри. Кожен підрозділ контактує з іншими підрозділами: щось від когось отримує на вході та комусь віддає результати своєї праці. А взаємодія з іншими підрозділами зазвичай відбувається через їхніх керівників. Ось і виходить, що без уміння вибудовувати відносини з іншими керівниками менеджер не може органічно вписати свій підрозділ в оргструктуру та процеси компанії.

Другий бік – розуміння правил гри, як все в компанії влаштовано та взаємодіє. Без цього розуміння у менеджера не буде управлінської кар'єри, а буде, як зараз:

• всі знають, що робити, щоб залишитися на своїй посаді (виконувати посадову інструкцію та побажання керівництва);

• ніхто не знає, що зробити, щоб вас підвищили на посаді.

Вміння С – це прихована, не виявлена потреба. Ніхто спеціально не вчить менеджерів продавати і навіть не збирається. У той час як в реальному житті керівник постійно щось комусь продає. Керівництву він продає ідеї своїх проектів, співробітникам – ідею та умови роботи під його керівництвом, так і з клієнтами він теж часто перетинається. Тобто, він постійно повинен продавати, не розуміючи принципів процесу продажу і не вміючи управляти цим процесом.

Підбиваючи підсумки

1. Щоб наша компанія бігла швидше за конкурентів, варто навчити менеджерів управляти людьми.

2. Якщо перебудовувати систему освіти складно і довго, значить потрібно отримати можливість швидко довчати своїх менеджерів прямо на робочих місцях.

http://hrliga.com/

За матеріалами hitjob.com.ua